Para que a terceirização seja verdadeiramente uma estratégia de negócio, a gestão de riscos e a proteção à vida devem sair do discurso e ir para a prática. Focar no seu negócio principal só é sustentável quando a segurança dos seus prestadores de serviço evolui junto com a sua empresa.

Ler os sinais não verbais e fomentar uma comunicação genuína sobre segurança fora dos rituais formais da empresa é crucial para a evolução positiva da maturidade na gestão de segurança. A maior parte das organizações está acostumada a se comunicar sobre segurança com seus colaboradores, através de suas lideranças, com mecanismos formais como diálogos diários de segurança (DDS), abordagens comportamentais, reuniões mensais de performance em segurança, campanhas temáticas, tre

Um dos principais papeis do profissional de segurança, se não for o principal, é orientar as equipes e seus líderes no planejamento das atividades no momento exato em que o trabalho acontece para valorizar a análise dos riscos e a implementação de controles verdadeiros. Quando a percepção da equipe operacional sobre o profissional de SST é de que estão presentes somente após a ocorrência de problemas ou para apontar os problemas, isto significa que a equipe de segurança não e

Em algumas organizações que desejam evoluir e amadurecer a cultura de segurança, os profissionais de SST passam a ser vistos de forma diferente e isso não quer dizer que eles passem a agir de uma maneira mais integradora e contributiva. Neste contexto, a empresa, geralmente, decide implementar uma gestão de segurança baseada em normas internacionais como a ISO45000 ou padrões corporativos, começa a destinar recursos financeiros para investimentos em proteções, controles e inf

A comunicação em segurança é um fator crítico na evolução da cultura em segurança, pois é a partir da sua efetividade que tudo pode acontecer, ou não. O pesquisador Yuval Harari, em seu livro SAPIENS, explica e deixa claro que a comunicação é o principal fator que alavancou a capacidade do ser humano de ocupar o topo da cadeia alimentar do planeta Terra, juntamente com sua habilidade de colaborar de forma complexa, flexível e em uma escala que nenhum outro ser vivo consegue.

Muitas empresas interpretam o “zero reportes” como se isto significasse “zero acidentes”, assim como muitos profissionais de segurança criticam o “zero acidentes” porque confundem isto com “zero reporte” fundamentado na ausência de segurança psicológica. Para entender o silêncio que impede o reporte de incidentes é importante olhar o que dizem os princípios de HOP, dimensão E da metodologia Hearts & Minds (Quais são as consequências dos desvios?) e a dimensão S (Como os inci

A maior barreira para a evolução da cultura de segurança de uma organização não é a falta de tecnologia, treinamento ou padrões, mas a forma perene em que insistimos em buscar um culpado para todo evento ao invés de investir em análises mais profundas sobre lideranças, sistemas e processos.

Ao longo da minha trajetória na Do Safety, percebi que o maior obstáculo para a evolução da cultura de segurança não é a falta de tecnologia, de capital, de treinamento ou de vontade corporativa, mas a persistência de um modelo mental que busca o "quem" antes do "como". Na escala de maturidade da metodologia de diagnóstico de cultura de segurança Hearts & Minds, o que define uma organização no nível Reativo é a crença de que os acidentes são frutos da má sorte ou, pior, da ne

Frequentemente, a liderança é a maior responsabilizada pela pouca priorização da segurança nas organizações, mas raramente questionamos como esta liderança foi formada e levada a tal posição, ou seja, estão nesta função devido à méritos técnicos e comportamentais aliados a um processo de desenvolvimento de lideranças ou são especialistas de alto desempenho que foram promovidos. A minha experiência no meio corporativo e a urgência das organizações em produzir resultados me diz

Para entender por que muitos líderes brasileiros ainda resistem a modelos de gestão baseados na confiança e no Cuidado Ativo, precisamos olhar para nosso passado. O Brasil foi o último país das Américas a abolir a escravidão e isso aconteceu há menos de 150 anos. Em um período próximo e, em parte, coincidente, na Europa, a Revolução Industrial demandava dos trabalhadores uma jornada de 16 horas exaustivas em 6 dias da semana. É desnecessário dizer que essa rotina brutal causa

Em projetos de transformação cultural em segurança é esperado que exista resistência em uma parcela da liderança da organização, afinal, mudanças envolvem, muitas vezes, perda de relevância, poder e significância de conhecimento. Líderes temem que seu protagonismo e relevância medidos pelo resultado que entregam sejam diminuídos com a evolução na cultura de segurança e a maior autonomia das equipes. Como um resultado disso, é comum rotular estes líderes mais resistentes como

No dia a dia das operações, é comum encontrarmos aquele tipo de profissional que resolve qualquer situação ou problema que compromete a continuidade da produção ou de uma tarefa. Em geral, é alguém experiente, que conta com a confiança e lealdade da liderança e costuma ser um dos primeiros a ser informado quando uma máquina para. Esse profissional não costuma contar com a ajuda de manuais ou procedimentos, pois já tentou fazer de tudo, acertou, errou e, muitas vezes, consegui

O Brasil possui uma característica singular e, por vezes, dolorosa em sua formação social que reflete diretamente no chão de fábrica: fomos o último país das Américas a abolir a escravidão. Esse fato não é apenas uma nota de rodapé nos livros de história, é também um alicerce de muitos dos nossos modelos de gestão atuais. Por 400 anos, o trabalho foi estruturado em função do dilema da obediência forçada e da supervisão. No centro desse sistema estava uma figura cuja única fun

Muitas empresas operam em um nível reativo ou dependente de cultura de segurança e isso não é um demérito ou defeito da organização ou das pessoas que nela trabalham. Pensar diferente disso seria o mesmo que ignorar o primeiro princípio do HOP e uma verdade humana absoluta: pessoa erram. Na realidade, o verdadeiro valor daquilo que fazemos em prol da integridade física das pessoas e da saúde mental de todos se fortalece no nível de cultura generativa, pois é neste momento que

A crença de que punir erros é o caminho para uma alta performance em segurança é um equívoco estratégico gigantesco. Na realidade, isso destrói a confiança, afasta o aprendizado e perpetua falhas sistêmicas. Por trás desta ideia pode estar outra ideia de vingança contra quem errou, gerada por um entendimento enviesado de que a pessoa que erra o faz com a intenção de causar dano. Precisamos pensar na segurança como um mecanismo de produção de um ambiente de cultura justa e de

Na área de segurança do trabalho, foi criado um novo dogma e questioná-lo se tornou quase uma heresia: a segurança não é a ausência de acidente, segurança é capacidade ou a presença de capacidade de gerir riscos. Existem poucas verdades absolutas na vida, como, por exemplo, você também vai morrer um dia, o sol deve nascer amanhã, a terra vai continuar girando e se jogar uma pedra para o ar ela cairá no chão. Por isso, questionar qualquer coisa que não represente uma verdade n

A cena típica de um filme de super-herói é aquela em que tudo está perdido e quando a humanidade não tem mais como se defender de um vilão maligno, surge o herói com seus superpoderes para resolver tudo, mesmo que ele se machuque um pouquinho. Quem nunca ouviu a história de um colaborador que, num dia de atrasos de produção ou de um problema que ninguém conseguia resolver, deu um jeito misterioso e, num golpe de gênio e esforço que ninguém sabe como foi, conseguiu "salvar o

A máxima de que a justiça pode ser um desafio utópico é um soco no estômago, mas a realidade insiste em comprová-la: se leis, regras e punições funcionassem, o Brasil seria o país mais seguro do mundo.

Uma cultura justa tem uma forte relação com o conhecimento detido pela organização, tanto por cada colaborador quanto pelo grupo, com o nível de tolerância à riscos e o nível de disciplina operacional associado ao conhecimento. Basicamente, são dois tipos de conhecimento: o tácito e o explícito. O conhecimento tácito é aquele que o colaborador tem a respeito do que ele faz, como ele faz e os meios usados para ter sucesso na tarefa. Na maior parte das vezes, é um tipo de conhe

A inteligência que Deus lhe deu ou que nasceu com você é suficiente e você não precisa de mais nada. Isso pode soar um pouco estranho, mas é uma verdade importante de entender. Muito do que envolve a filosofia HOP se baseia no conceito ou teoria de Cinefyn. Essa teoria foi criada por um profissional da IBM, no fim do século passado, que traduz o contexto em cenários simples, complicado, complexo, caótico e desordem. No cenário simples, a causa e efeito são óbvios, com respost