A resistência da liderança.

Em projetos de transformação cultural em segurança é esperado que exista resistência em uma parcela da liderança da organização, afinal, mudanças envolvem, muitas vezes, perda de relevância, poder e significância de conhecimento. Líderes temem que seu protagonismo e relevância medidos pelo resultado que entregam sejam diminuídos com a evolução na cultura de segurança e a maior autonomia das equipes.

Como um resultado disso, é comum rotular estes líderes mais resistentes como se isto fosse algo anormal quando, na verdade, é esperado que seja assim. E rotular tais líderes é um erro estratégico, pois além de fortalecer sua posição ainda estabelece uma oposição a ser considerada.

Nos projetos de consultoria e diagnóstico de cultura de segurança, utilizando a metodologia Hearts & Minds, que a Do Safety vem trabalhando, muitas vezes, nos deparamos com profissionais de SSMA frustrados e a queixa é quase sempre a mesma: liderança não engaja e resistem a qualquer mudança. No entanto, ao analisarmos essa "resistência" percebemos que ela é uma resultante construída pela nossa própria forma de interagir com estes mesmos líderes.

Nós temos uma tendência natural de simplificar problemas para economizar tempo, recursos e energia. Assim, quando nos deparamos com o desafio hercúleo de transformar a cultura de segurança em uma organização ou desenvolver o valor da segurança na cultura organizacional, é muito mais fácil para o nosso sistema cognitivo rotular os líderes em duas caixas: os "parceiros" e os "não comprometidos". Essa dicotomia nos dá um conforto ilusório, mas destrói qualquer chance de aliança. Ao rotular um gestor como resistente, paramos de ouvir o que ele tem a dizer sobre as pressões reais do chão de fábrica e passamos a tratá-lo como um problema a ser resolvido, como alguém a ser conscientizado e sensibilizado e não como uma pessoa com quem construir a solução.

A verdadeira resistência raramente nasce da falta de valorização da vida, pois o propósito de proteger pessoas conecta todos nós. A barreira surge quando a segurança é apresentada como algo adicional, um conjunto de regras, ferramentas e padrões que atrapalha a fluidez do processo. O líder resiste porque sente que sua competência técnica e sua capacidade de entrega estão sendo ameaçadas por uma burocracia que ele não compreende totalmente.

Para quebrar essa barreira, precisamos migrar para o conceito de segurança como uma alavanca de produtividade. Devemos mostrar para o líder o quanto de esforço se perde ao delegar a segurança para a equipe de segurança ao invés de criar e desenvolver no próprio líder a capacidade sistêmica de questionar padrões e processos inseguros para que desvios, erros e incidentes sejam prevenidos e quando ocorrerem, ocorram sem consequências para a integridade das pessoas.

Quando o líder entende que seu papel não é ser um fiscal de regras, a resistência dá lugar à colaboração. Precisamos parar de impor expectativas e começar a acolher o líder como ele é, entendendo que ele também é fruto de um sistema que, por décadas, premiou apenas o resultado, ignorando o método.