Gestores de segurança precisam se perceber como vendedores, assimilando as competências, habilidades e atitudes ligadas às atividades de Vendas. Basicamente, entender as demandas e as “dores” do cliente interno, pensar em algum projeto ou iniciativa que resolva tudo isso e que, obviamente, caiba dentro dos recursos desse cliente. E esse artigo é sobre isso.
Não acredite em soluções milagrosas ou pontuais, na famosa “bala de prata”, aquele treinamento show, engraçado, emocionante e fantástico que irá resolver os problemas.
Acredite em soluções simples, nunca simplistas. Soluções simples são originadas da análise crítica e profunda de informações relevantes e, talvez, complexas. É preciso ter vivido aquelas situações percebidas para entender o que elas significam e quais são as causas. Soluções simplistas são criadas a partir de uma visão superficial dos problemas e não engajam as pessoas. Soluções simplistas, geralmente, são direcionadas para tratar os problemas diretamente com a operação. Soluções simples envolvem tratativas com os líderes.
Ser simples não significa ser rápido e fácil. Significa ser profundo e efetivo e, exatamente por isso, leva tempo e é difícil.
Posso dizer, pela experiência real de organizações que tiveram a coragem de enfrentar o problema de frente, que cerca de 90% do esforço e do tempo foram direcionados para ações voltadas à liderança e apenas 10% para a operação. Isso quer dizer que, quando a operação percebe que os líderes estão fazendo a coisa certa, pelo motivo certo e do jeito certo, a operação segue o mesmo caminho, rapidamente.
Agora, sobre os líderes. A equipe de EHS é a facilitadora do processo de evolução da cultura e a liderança e operação são os clientes internos. Líderes, em geral, trabalham para empresas que visam o lucro em primeiro lugar, não a segurança das pessoas. Se a empresa não produzir os lucros, não haverá operação. É fácil emplacar o discurso da “Vida é Valor” para o líder de uma organização que opera com margens de lucro positivas. Quando a situação não é essa, ou seja, uma área específica ou a organização opera deficitária, você pode gritar, mas eles não irão ouvir. O que fazer?
Entenda seu cliente interno, o líder. Ele tem diversas demandas além daquelas relacionadas à segurança e meio ambiente. É o tempo para descarregar o material, a entrega do volume no final do dia, a expedição antes de acabar o turno, os empregados que faltaram sem avisar, os requisitos de qualidade, as perdas por retrabalho, o custo de insumos, enfim, tudo aquilo diretamente conectado de forma imediata com os resultados financeiros da organização. Não espere que ele entenda que a gestão de segurança e meio ambiente são partes intrínsecas da produção tão facilmente, somente com uma palestra ou um dia fechado em uma sala falando sobre Valor, sobre se importar com as pessoas e outras habilidades e competências “soft”.
Vamos imaginar que liderar uma área é como dirigir um carro. Quando o líder estava aprendendo a dirigir, ele fazia tudo de forma plenamente consciente, ou seja, ele pisava na embreagem e no freio para dar a partida, tirava o freio de mão, dava seta, engatava a primeira marcha, acelerava e tirava o pé da embreagem bem devagar. Tudo isso de forma muito atenciosa. Como o cérebro é uma ferramenta altamente eficiente, o líder acabou automatizando tudo isso e faz todas essas tarefas sem pensar. De repente, chega o profissional de segurança e diz que ele tem que fazer uma avaliação de risco antes de entrar no carro, inspecionar os itens de segurança antes de entrar no carro, diminuir a velocidade, colocar o cinto de segurança, parar antes da faixa de pedestre, ultrapassar somente pela esquerda e lavar o carro uma vez por semana. Você pode pensar que tudo isso faz parte de ter um carro, mas o líder talvez pense que ele sempre dirigiu sem precisar fazer tudo isso e sempre deu tudo certo. E tudo que o chefe dele quer (sim, o líder tem um chefe) é que ele chegue no destino no horário combinado e sem gastar muito combustível.
Se você entendeu tudo isso e aceitou que essa é a situação real, você entendeu seu cliente interno e suas “dores”. Como você poderá ajudá-lo?
Ninguém gosta de ter uma pessoa do lado lembrando o que ela está fazendo de errado. Eu não sei se você tem idade para saber isso, mas não seja o grilo falante do seu líder.
Tenha uma rotina semanal de andar pela área com o líder, apontando riscos e sugerindo maneiras de resolver. Aborde operadores e mostre para o líder como conversar sobre o uso correto do EPI. Avalie a ART e permissões de trabalho na área, junto com o líder. Faça inspeções de equipamentos, junto com o líder. Sente-se com o líder e passe informações simples e objetivas (nada de apresentação de 20 slides) sobre as principais causas de acidentes na área dele, sobre estatísticas e tendências dos indicadores de segurança, sobre as principais vulnerabilidades legais relacionadas às NRs da área dele, sobre os investimentos necessários em proteções, sobre temas de DDS e sobre treinamentos que você gostaria de fazer com a equipe dele. E faça tudo isso muitas vezes, encaixando esse compromisso de alinhamento de informações na agenda do líder.
A mudança da postura do líder virá em pequenos incrementos originados a partir de esforços contínuos e incessantes.